Martin Bosma

Veranderbereidheid - Change Readiness Assesment (CRA)

De veranderbereidheid van een organisatie kan worden gemeten in een zogenaamde Change Readiness Assessment (CRA). Deze CRA stelt het niveau van veranderbereidheid binnen de organisatie vast. Daarbij worden de volgende punten gemeten:
• veranderbereidheid (willingness);
• verandervermogen (ableness);
• verandergereedheid (readiness).

De CRA omvat het invullen van vragenlijsten, het bijwonen van workshops en/of het deelnemen aan interviews door vertegenwoordigers van alle afdeling en alle lagen van de organisatie.
Belangrijkste doelen zijn:
• een globale readiness index voor verandering voor de belangrijkste
• doelgroepen te verkrijgen;
• te leren van vroegere (project)ervaringen;
• te benoemen wat er nodig is om veranderingen mogelijk te maken;
• inzicht te krijgen in de (behoeften van de) doelgroep;
• specifieke blokkades tegen de verandering te identificeren;
• een eerste bewustwording van de verandering te creëren.

De CRA dient gedurende het project een paar keer herhaald worden, en is zo tevens een mooi instrument om de effectiviteit van de veranderinterventies te meten.

Bron: projectmanagement kalender 2007

-- Martin Bosma

De emotionele cyclus van verandering

Verandering kan gepaard gaan met weerstand. De volgende figuur brengt de veranderdynamiek in beeld.

De curve laat zien weIke fasen mensen doormaken als ze met succes de overgang doormaken. Je kunt zien hoe weerstand, productiviteit en communicatie veranderen op weg naar de uiteindelijke situatie.
atie.

NB Mensen leggen deze weg af in hun tempo. Het succes van de begeleiding van de verandering hangt af van het vermogen om de positie van de verschillende medewerkers in deze curve tebepalen en daarop de communicatietechnieken af te stemmen om hun gevoelens, emoties en gedrag te beinvloeden.
Bron: D, Kelly, D. Conner, The emotional Cycle of Change. The 1979 Annual Handbook for Group Facilitators.

-- Martin Bosma

COPAFIJTH

Het acroniem COPAFIJTH staat voor de dimensies waarop de veranderingen kunnen ingrijpen. Het helpt om de veranderingen en de migratie proces op logische manier te ordenen en systematisch af te lopen. In COPAFIJTH staat iedere letter voor een aspect. Door het uitwerken van de verschillende aspecten wordt duidelijk wat de gevolgen zijn voor de bedrijfsvoering. Het maakt dus inzichtelijk wat er gebeurt indien de verandering wordt doorgevoerd.

De COPAFIJTH aspecten zijn:
C – Commercie: in dit aspect wordt vooral gekeken naar de commerciële effecten gezien vanuit de afnemers en klanten. Denk hierbij aan de dienstverlening vanuit Eneco richting KLIC en uiteindelijk klanten.
O - Organisatiestructuur: dit aspect heeft betrekking op de inrichting van de organisatie. Dit voor zowel de indeling naar organisatieonderdelen (afdelingen) en in hoeverre passen deze bij de processen. Denk hierbij vooral aan een invulling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken.
P - Personeel: hierbij wordt gekeken naar het eigen personeel. Welke competenties en hoeveel FTE zijn nodig om taken uit te voeren.
A - Administratie: in dit aspect wordt gekeken naar de organisatie van de administratieve organisatie en in het bijzonder naar de processen en werkinstructies. Wat is de impact op de processen en de wijze waarop afdelingen met elkaar omgaan. Denk hierbij ook aan de controle punten.
F - Financiën: onderzoek of de acties die uitgevoerde werkelijk leiden tot toegevoegde waarde. Welke investeringskosten zijn er en welke baten staan hier tegenover.
I - Informatievoorziening en communicatie: bij dit aspect is informatie in twee onderdelen op te splitsen, te weten: operationele informatie en management(stuur) informatie.
Operationele informatie is vooral gericht op informatie die nodig is om de dagelijks werkzaamheden uit te kunnen worden. Management informatie richt zich op het kunnen aansturen van processen en de verantwoording hier. De communicatie bepaald in grote mate hoe informatie beschikbaar wordt gesteld binnen een organisatie. Een belangrijks aspect van informatie is het hanteren van eenduidige definities en de toepassing hiervan.
J - Juridische aspecten: binnen dit aspect wordt vooral gekeken naar de wettelijke eisen waaraan moet worden voldoen. Denk hierbij aan milieu wetten maar ook aan eisen die controlerende instellingen en instanties stellen.
T - Technologie: binnen dit aspect wordt bepaald hoe techniek van invloed is op de bedrijfsprocessen. Denk hierbij vooral aan randvoorwaarden die nodig zijn. Dus ook benodigde hardware en software
H - Huisvesting: dit aspect gaat in op de kantoorlogistiek. Zijn er voldoende werkplekken en zijn bijvoorbeeld voldoende printers aanwezig.

-- Martin Bosma

Wie heeft mijn Kaas gepikt? - Who stole my cheese

"Who stole my Cheese" oftewel Wie heeft mijn kaas gepikt" is de titel van een boek van Spencer Johnson en Kenneth Blanchard. In leuk en vermakelijk boekje wordt in via een metafoor beschreven hoe je veranderingen kunt ervaren en hoe hiermee wordt omgegaan. Vergeet het eerste deel van het boek en lees direct de metafoor. Het geeft op een speelse wijze inzicht in hoe verander processen bij mensen werken. Zelf wou ik ook de film gebruiken tijdens een workshop alleen was deze wel erg duur.

Ik heb een mindmap gemaakt met een korte samenvatting. Klik hier

Korte beschrijving boek "Wie heeft mijn kaas gepikt" van Spencer Johnson en Kenneth Blanchard.

Veranderingen gaan snel tegenwoordig, en komen vaak onverwacht. Hoe speelt u daarop in? Ziet u veranderingen als een uitdaging of wordt u erdoor verlamd? Alle vier de personages in 'Wie heeft mijn kaas gepikt?' worden geconfronteerd met snelle veranderingen, alle vier reageren zij anders als hun kaas plotseling op is. 'Kaas' is in dit geval de metafoor voor wat we in het leven nastreven: een interessante baan, een warme relatie, geld, bezit, gezondheid en spiritueel evenwicht. Hebben we onze 'kaas' gevonden, dan is de neiging groot ons eraan vast te klampen. Maar de voorraad kaas is niet onuitputtelijk. Een bedrijf reorganiseert, een partner gaat ervandoor, ziekte slaat toe en zekerheden ontvallen ons. Johnson en Blanchard gaan in op de angst die veranderingen veroorzaken, laten zien hoe u die met succes overwint, en hoe u uit veranderingen nieuwe kansen schept, zowel zakelijk als privé.

-- Martin Bosma

Uitspraken

Een verandering verstoort verwachtingen en bestaande patronen: mensen hebben er daardoor vaak moeite mee om het bekende los te laten, ook al zijn ze het eens met een vernieuwing en staan ze achter nieuwe ideeën.

‘Het grootste probleem voor mensen is niet het accepteren van nieuwe ideeën maar het loslaten van oude ideeën’.: uitspraak van John Maynard Keynbes, Brits econoom.

’Often, change is like putting lipstick on a bulldog. The bulldog’s appearance hasn’t improved, but now it’s really angry’: uitspraak van Rosabeth Moss Kanter, Amerikaans professor Business Administration, Harvard Business School.

-- Martin Bosma

Omgaan met weerstand

Weerstand herkennen is al lastig, maar hoe ga je ermee om. In de ondestaande lijst van manieren pas ik alle vier toe bij implementatie- en verandertrajecten. Het is zelf zo dat je per persoon of per stakeholder een combinatie van manier toepast. En alles niet werkt kun je nog altijd dwingen. Dit is voor mijn overigens wel het laatste redmiddel.

 

Omgaan met weerstand

Er zijn veel verschillende manieren om met weerstand om te gaan. Welke manier je kiest, hangt mede af van het type weerstand.
Faciliteren: mensen die weerstand vertonen, helpen doelen te bereiken. Dit is een goede aanpak als mensen willen meewerken maar nog worstelen met het zich aanpassen aan de situatie.
Opleiden: mensen kunnen weerstand hebben als ze bang zijn dat ze niet de vaardigheden hebben om hun rol te spelen in de nieuwe situatie, Door een opleiding kunnen ze het vertrouwen in hun eigen kunnen weer opbouwen.
Betrekken: als mensen niet worden betrokken bij een veranderingen voelen ze zich waarschijnlijk ook emotioneel niet betrokken. Geef belangrijke stakeholders een (actie) rol in het project: dit kan veel weerstand wegnemen.
Onderhandelen: als een persoon of groep niet snel kan worden overtuigd van nut en nootzaak van de verandering, kan het helpen om uit te zoeken wat hij per se wil behouden en te onderhandelen over een oplossing die voor beide partijen bevredigend is.
Dwingen: als iemand op geen enkele manier over te halen is om mee te bewegen met de verandering, en de weerstand een gevaar voor het succes van het project oplevert, kan als uiterste redmiddel via het management de gewenste medewerking worden afgedwongen.

-- Martin Bosma

Zonder weerstand geen beweging

Vecht niet tegen weerstand maar gebruik het. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. In ieder geval ben ik me bewust dat er eerst iets moet gebeuren (loslaten) voordat men wil en kan veranderen. Morgen een kleine poging om met weerstand om te gaan. Maar eerst:

Zonder weerstand geen beweging

Vaak wordt weerstand als iets negatiefs gezien. Maar is dat wel terecht?
Kun je verwachten van mensen dat ze echte veranderingen zomaar accepteren en uitvoeren? Gaat het dan wel om veranderingen? Spelen ze dan geen toneelspel? Of stelt de verandering niets voor, zodat het niet de moeite waard is om je er druk over te maken? Misschien is de weerstand wel een teken van betrokkenheid, of van trots op de huidige uitvoering van het werk. Of misschien gaat het wel om onbegrip over de reden voor de verandering. Of gelooft men niet dat de verkondigers van de verandering zelf écht geloven in de noodzaak en daarnaar zullen handelen. Of gaat het misschien om het gevoel dat de waarde die de huidige activiteiten en successen hebben, onderschat wordt?
Dit alles zou zomaar wel eens waar kunnen zijn. En in al deze gevallen kan weerstand een mooie aanleiding zijn voor een goed gesprek. Over het nu en over de verandering. En over je hoe samen tot meer en grotere successen kunt komen. Door mensen en hun reacties serieus te nemen, schep je de kans op echte beweging en op prachtige resultaten. Kortom: weerstand is een bron van energie; weerstand is nodig!

-- Martin Bosma

Loslaten

‘Het grootste probleem voor mensen is niet het accepteren van nieuwe ideeën maar het loslaten van oude ideeën’. Uitspraak van John Maynard Keynbes, Brits econoom.

Een verandering verstoort verwachtingen en bestaande patronen: mensen hebben er daardoor vaak moeite mee om het bekende los te laten, ook al zijn ze het eens met een vernieuwing en staan ze achter nieuwe ideeën.

-- Martin Bosma

One liners

Verandering/Groei

"Alleen de onzekeren streven naar zekerheid"

"Als je de verkeerde kant op loopt heeft het geen zin om harder te gaan rennen"

"Mensen willen graag hun omstandigheden veranderen, maar ze willen niet zichzelf veranderen"

"Het onbekende is de bron van groei en enthousiasme"

"Groeien is loslaten"

"It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change." -- Charles Darwin

-- Martin Bosma

Veranderbereidheid

Ik kwam een methodiek Change Readiness Assessment (CRA) tegen over het bepalen van veranderingsbereidheid binnen een organisatie. Hoe vaker ik de tekst lees hoe meer de methode me gaat tegenstaan. Het lijkt me de zoveelste methodiek die op een statistische wijze bepaald wat hoe ver de verandering staat. Of heb ik het verkeerd?

CRA

De veranderbereidheid van een organisatie kan worden gemeten in een zogenaamde Change Readiness Assessment (CRA). Deze CRA stelt het niveau van veranderbereidheid binnen de organisatie vast. Daarbij worden de volgende punten gemeten:

• veranderbereidheid (willingness);
• verandervermogen (ableness);
• verandergereedheid (readiness).

De CRA omvat het invullen van vragenlijsten, het bijwonen van workshops en/of het deelnemen aan interviews door vertegenwoordigers van alle afdeling en alle lagen van de organisatie.

Belangrijkste doelen zijn:

• een globale readiness index voor verandering voor de belangrijkste
• doelgroepen te verkrijgen;
• te leren van vroegere (project)ervaringen;
• te benoemen wat er nodig is om veranderingen mogelijk te maken;
• inzicht te krijgen in de (behoeften van de) doelgroep;
• specifieke blokkades tegen de verandering te identificeren;
• een eerste bewustwording van de verandering te creëren.

De CRA dient gedurende het project een paar keer herhaald worden, en is zo tevens een mooi instrument om de effectiviteit van de veranderinterventies te meten.