Martin Bosma

Verwachtingsmanagement

Bij elke (grootschalige) verandering in een organisatie is het verwachtingspatroon van de betrokkenen cruciaal. Al is het resultaat van de opgeleverde producten en diensten nog zo goed, een project is pas echt succesvol wanneer het aansluit bij de impliciete en expliciete verwachtingen van gebruikers, opdrachtgever, en overige stakeholders. Om dit te realiseren, moeten de verwachtingen van de betrokkenen bewust in de richting van de verandering geleid worden, zonder te manipuleren. Dit kan alleen als de noodzaak van de verandering langzamerhand zonneklaar wordt en de consequenties acceptabel zijn. En dat kan alleen als de betrokkenen niet met te veel of onverwachte informatie geconfronteerd worden en als de informatie eerlijk is. Pas als het resultaat beter is dan de verwachtingen, is de betrokkene tevreden. Het managen van de verwachtingen van de betrokkenen heet verwachtingsmanagement. Verwachtingsmanagement is (het bewust beïnvloeden van verwachtingen door gedoseerde en eerlijke informatieverstrekking.

Bron: Projectmanagementkalender 2007

-- Martin Bosma

De Kunst van het Implementeren

De Kunst van het implementeren
Het implementeren van organisatieveranderingen is niet zonder risico's, zeker niet als die veranderingen samenhangen met de introductie van Enterprise Resource Planning-systemen. Veel ERP-implementaties mislukken, onder meer vanwege onvoldoende aandacht voor de mens- en organisatiegerichte aspecten. In deze rede, uitgesproken op 5 april 2001 bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar ERP-implementatie en organisatieverandering aan de Universiteit Twente, gaat prof. dr. ir. Dennis Muntslag uitgebreid in op het kennisgebied ERP-implementatie en organisatieverandering. Is ERP-implementatie een Kunst - met een grote K - of is het eigenlijk geen kunst als je maar weet hoe het moet?

Vooral de combinatie van de Planned Change van organisatie verandering met de op ontwerp gerichte implementatiemethoden van ERP-trajecten is zeer interessant. Dit betekent dat voor een succesvolle implementatie van een ERP-systeem de verandering van de gebruiker tijdens de eerste twee fasen (toekomstontwikkeling en detailontwerp) al in gang wordt gezet. Betrek de  gebruiker!

Planned Change
Een uitgangspunt is dat gedurende de ontwerp-gerichte activiteiten een gepland proces van organisatieverandering in gang wordt gezet, waarin unfreezing, moving en freezing activiteiten worden
ontplooid. Figuur 5 geeft een bijna sequentiële en daardoor sterk vereenvoudigde weergave van het organisatieveranderingsproces weer. Er zullen namelijk in elke ontwerpfase unfreezing, moving en freezing activiteiten zich voordoen, bijvoorbeeld gericht op andere doelgroepen in de organisatie. Ik veronderstel echter wel een logisch verband tussen het zwaartepunt van bepaalde veranderkundige activiteiten en de ontwerpfasen uit de huidige implementatiemethoden. Tijdens de ontwikkeling van de toekomstvisie en het opstellen van de verbeteragenda (fase 1) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het initiëren van de veranderingen (unfreezing). Het gaat hierbij om zaken als zicht krijgen op machtstructuren en krachtenvelden, het mobiliseren van het hoger en middle management, het in kaart brengen van het verandervermogen van de organisatie in relatie tot de veranderambitie en het communiceren van het hoe en waarom van de voorgenomen maatregelen. Tijdens het detailontwerp
van de nieuwe processen, de organisatie en de systemen en de realisatie hiervan (fase 2 en 3) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het selecteren en gebruiken van de juiste ’enablers’ en interventies om de beoogde veranderingen te stimuleren (moving). Hierin zit voor een belangrijk deel een ’contingency’ benadering opgesloten.
Belangrijkste veranderkundige doelstelling is het zorg dragen dat de organisatie wil en in staat is de organisatieveranderingen daadwerkelijk te implementeren. Met name ten behoeve van de moving fase speelt het inrichten en faciliteren van processen van leren en ontwikkelen op de verschillende niveaus in de organisatie een essentiële rol. De nadruk bij een ERP-implementatie ligt dan met name op leren op individueel en groepsniveau. Op organisatieniveau betreft het met name het stimuleren en het scheppen van randvoorwaarden voor leerprocessen op de beide andere niveaus. Het in het
kader van een ERP-implementatie inrichten van leerprocessen op organisatieniveau zal niet zozeer een directe bijdrage leveren aan de ERP-implementatie zelf maar wel aan de randvoorwaarden voor toekomstige HDR implementaties. Gezien de meer radicale veranderingen die beoogd worden ligt de nadruk bij leerprocessen tijdens ERP-implementaties met name op ’double-loop learning’, het vernieuwen van kennis en gedrag.

Tijdens de implementatie van de nieuwe werkwijzen, het ERP systeem en de overige organisatieveranderingen (fase 4) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het managen van de implementatie en het institutionaliseren van de veranderingen opde verschillende niveaus in de organisatie (refreezing).

De gehele oratie is te lezen via: Download muntslag_de_kunt_van_het_implementeren.pdf

-- Martin Bosma

Implementatie gaan niet vanzelf

Maar al te vaak sluit het implementatietraject achteraan bij het opleveren van de projectresultaten. Vanzelfsprekend te laat. Het betrekken van medewerkers kan niet vroeg genoeg in een project. Bouw een relatie op met de gebruikers die een tegenslag kan verdragen, want die gaan er komen.

Implementaties gaan niet vanzelf

ls de business case is gebouwd en het besluit tot het doen van een investering is genomen, begint het echte werk. De aandacht in het project gaat vaak uit naar het opleveren van de producten. Pas aan het eind van het project wordt er nagedacht over hoe het opgeleverde product aan de staande organisatie moet worden overgedragen, zodat het echt een oplossing wordt. Het is dan aan de organisatie om de berekende resultaten ook te realiseren. Niet alleen degenen die betrokken waren bij de business case, maar de gehele organisatie moet aan het werk om het gewenste resultaat van de investering te bereiken. Om dat te bereiken, moet al tijdens het opstellen van de oplossingsrichtingen in de business case worden nagedacht over de haalbaarheid van het scenario, de te volgen weg van de verandering, en de motivatie achter de verandering. Vervolgens moet in de aanpak van het project de betrokkenheid van de staande organisatie gewaarborgd zijn, om acceptatie en draagvlak te creëren. Betrokkenheid kan meeweten, meepraten, meedenken of meebesfissen inhouden, bijvoorbeeld over de oplossingsrichting, het op te leveren resultaat en productspecificaties.

Bron: Projectmanagementkalender 2007

-- Martin Bosma

Inzet van key-users in de veranderorganisatie.

De inzet van macht en invloed van sleutelfiguren uit de organisatie is essentieel en wordt vaak zelfs gezein als de belangrijkste factor voor een succesvolle verandering cq implementatie. Een concrete invulling van deze inzet is het creeren van van een veranderorganisatie. Selecteer een aantal sleutelfiguren uit de organisatie die een belangrijke motiverende en mobiliserende rol kunen spelen, laat hen expliciet deze rol op zich nemen. Train en begeleid hen bij het communiceren over de redenen en voordelen van de verandering. Oftwel de inzet van key-users.

-- Martin Bosma

Succesfactoren implementatie veranderingsvraagstukken

Zomaar, alle succesfactoren voor een implementatie van grote veranderingsvraagstukken, op een rij:

• Duidelijke visie op eindresultaat
• Betrokkenheid medewerkers
• Betrokkenheid management
• Doelgroepspecifieke communicatie
• Adequaat projectmanagement
• Inspelen op wensen van gebruikers
• Cultuur voor verandering
• Heldere verantwoordelijkheden
• Goed gepland veranderingsproces
• Samenwerking staf en lijn

-- Martin Bosma