Martin Bosma: november 2007

Een tweegesprek is waarschijnlijk de meeste gebruikte vorm om met te communiceren met elkaar. Op de werkvloer vinden er ook tal van geprekken plaats. Hoe kunnen deze gesprekken nu goed plaats vinden en hoe zorg je ervoor dat je zo veel mogelijk uit een gesprek haalt. Dit hoeft niet bij elk gesprek onder het genot van een bakje koffie. Voor een projectmanager zijn mensen en de commun icatie ermee de basis van je succes. Het is een aardige model om bewust te zijn hoe gesprekken verlopen zodat je de mogelijkheid ziet om het gesprek aan te sturen.

Het REPI-model ondersteunt hierbij. De oorsprong van dit model is mij onbekend, maar het praktisch nut is des te groter. Het model gaat ervan uit dat elk gesprek in verschillende niveau's kent. En elke niveau vergt een andere benadering. Door hierop in te spelen ben je beter in staat het gesprek richting te geven. De vier niveau's zijn:

R - Relatie: elke gesprek begint met de relatie. De kracht van een tweegesprek ligt in de relatie tussen de deelnemers. Hoe beter de relatie hoe beter deze is bestand tegen stress en knelpunten.

E - Emotie: in elke gesprek komt het voor dat de emoties hoog op lopen en verstorend werken in het behalen van je doel. Adresseer deze emoties en bespreek deze. Een voorbeeld: iemand doet zeer vijandig en stelt zich defensief op. Bespreek dat je merkt dat je gesprekspartner op jou vijandig overkomt en vraag naar de achtergrond.

P - Proces: elke gesprek heeft een structuur. Bepaald vooraf op welke wijze je het gesprek wilt voeren. Bespreek over welke onderwerpen je wilt praten en in welke context het gesprek plaats vindt waarbij het doel zeer belangrijk is. Structuren zijn er voldoende: vergadering, functioneringsgesprek, voortgangsgesprek etc.

I - Inhoud: de gesprekstof vormt de inhoud. Oftwel de inhoudelijk zaken dit worden besproken.

Elke gesprek bevindt zich op elk willekeurig moment op één van deze niveau´s. Het wisselen tussen de niveau´s vindt ook meerdere malen plaats en is niet chronologisch. De Kunst is het om het gesprek aan te voelen en te sturen naar dat niveau dit nodig is om het gesprek succesvol te laten verlopen. Een gesprek over inhoud kan niet plaats vinden wanneer er hevige emoties spelen die de inhoud vertroebelen. Bespreek deze emoties. Val ook regelmatig terug op het procesniveau om de structuur van het gesprek te bewaken. Bijvoorbeeld: zorg dat je de afspraken maakt en actiepunten afhandeld.

Succes.

-- Martin Bosma

De Kunst van het implementeren
Het implementeren van organisatieveranderingen is niet zonder risico's, zeker niet als die veranderingen samenhangen met de introductie van Enterprise Resource Planning-systemen. Veel ERP-implementaties mislukken, onder meer vanwege onvoldoende aandacht voor de mens- en organisatiegerichte aspecten. In deze rede, uitgesproken op 5 april 2001 bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar ERP-implementatie en organisatieverandering aan de Universiteit Twente, gaat prof. dr. ir. Dennis Muntslag uitgebreid in op het kennisgebied ERP-implementatie en organisatieverandering. Is ERP-implementatie een Kunst - met een grote K - of is het eigenlijk geen kunst als je maar weet hoe het moet?

Vooral de combinatie van de Planned Change van organisatie verandering met de op ontwerp gerichte implementatiemethoden van ERP-trajecten is zeer interessant. Dit betekent dat voor een succesvolle implementatie van een ERP-systeem de verandering van de gebruiker tijdens de eerste twee fasen (toekomstontwikkeling en detailontwerp) al in gang wordt gezet. Betrek de gebruiker!

Planned Change
Een uitgangspunt is dat gedurende de ontwerp-gerichte activiteiten een gepland proces van organisatieverandering in gang wordt gezet, waarin unfreezing, moving en freezing activiteiten worden
ontplooid. Figuur 5 geeft een bijna sequentiële en daardoor sterk vereenvoudigde weergave van het organisatieveranderingsproces weer. Er zullen namelijk in elke ontwerpfase unfreezing, moving en freezing activiteiten zich voordoen, bijvoorbeeld gericht op andere doelgroepen in de organisatie. Ik veronderstel echter wel een logisch verband tussen het zwaartepunt van bepaalde veranderkundige activiteiten en de ontwerpfasen uit de huidige implementatiemethoden. Tijdens de ontwikkeling van de toekomstvisie en het opstellen van de verbeteragenda (fase 1) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het initiëren van de veranderingen (unfreezing). Het gaat hierbij om zaken als zicht krijgen op machtstructuren en krachtenvelden, het mobiliseren van het hoger en middle management, het in kaart brengen van het verandervermogen van de organisatie in relatie tot de veranderambitie en het communiceren van het hoe en waarom van de voorgenomen maatregelen. Tijdens het detailontwerp
van de nieuwe processen, de organisatie en de systemen en de realisatie hiervan (fase 2 en 3) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het selecteren en gebruiken van de juiste ’enablers’ en interventies om de beoogde veranderingen te stimuleren (moving). Hierin zit voor een belangrijk deel een ’contingency’ benadering opgesloten.
Belangrijkste veranderkundige doelstelling is het zorg dragen dat de organisatie wil en in staat is de organisatieveranderingen daadwerkelijk te implementeren. Met name ten behoeve van de moving fase speelt het inrichten en faciliteren van processen van leren en ontwikkelen op de verschillende niveaus in de organisatie een essentiële rol. De nadruk bij een ERP-implementatie ligt dan met name op leren op individueel en groepsniveau. Op organisatieniveau betreft het met name het stimuleren en het scheppen van randvoorwaarden voor leerprocessen op de beide andere niveaus. Het in het
kader van een ERP-implementatie inrichten van leerprocessen op organisatieniveau zal niet zozeer een directe bijdrage leveren aan de ERP-implementatie zelf maar wel aan de randvoorwaarden voor toekomstige HDR implementaties. Gezien de meer radicale veranderingen die beoogd worden ligt de nadruk bij leerprocessen tijdens ERP-implementaties met name op ’double-loop learning’, het vernieuwen van kennis en gedrag.

Tijdens de implementatie van de nieuwe werkwijzen, het ERP systeem en de overige organisatieveranderingen (fase 4) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het managen van de implementatie en het institutionaliseren van de veranderingen opde verschillende niveaus in de organisatie (refreezing).