De Kunst van het implementeren
Het implementeren van organisatieveranderingen is niet zonder risico's, zeker niet als die veranderingen samenhangen met de introductie van Enterprise Resource Planning-systemen. Veel ERP-implementaties mislukken, onder meer vanwege onvoldoende aandacht voor de mens- en organisatiegerichte aspecten. In deze rede, uitgesproken op 5 april 2001 bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar ERP-implementatie en organisatieverandering aan de Universiteit Twente, gaat prof. dr. ir. Dennis Muntslag uitgebreid in op het kennisgebied ERP-implementatie en organisatieverandering. Is ERP-implementatie een Kunst - met een grote K - of is het eigenlijk geen kunst als je maar weet hoe het moet?
Vooral de combinatie van de Planned Change van organisatie verandering met de op ontwerp gerichte implementatiemethoden van ERP-trajecten is zeer interessant. Dit betekent dat voor een succesvolle implementatie van een ERP-systeem de verandering van de gebruiker tijdens de eerste twee fasen (toekomstontwikkeling en detailontwerp) al in gang wordt gezet. Betrek de gebruiker!
Planned Change
Een uitgangspunt is dat gedurende de ontwerp-gerichte activiteiten een gepland proces van organisatieverandering in gang wordt gezet, waarin unfreezing, moving en freezing activiteiten worden
ontplooid. Figuur 5 geeft een bijna sequentiële en daardoor sterk vereenvoudigde weergave van het organisatieveranderingsproces weer. Er zullen namelijk in elke ontwerpfase unfreezing, moving en freezing activiteiten zich voordoen, bijvoorbeeld gericht op andere doelgroepen in de organisatie. Ik veronderstel echter wel een logisch verband tussen het zwaartepunt van bepaalde veranderkundige activiteiten en de ontwerpfasen uit de huidige implementatiemethoden. Tijdens de ontwikkeling van de toekomstvisie en het opstellen van de verbeteragenda (fase 1) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het initiëren van de veranderingen (unfreezing). Het gaat hierbij om zaken als zicht krijgen op machtstructuren en krachtenvelden, het mobiliseren van het hoger en middle management, het in kaart brengen van het verandervermogen van de organisatie in relatie tot de veranderambitie en het communiceren van het hoe en waarom van de voorgenomen maatregelen. Tijdens het detailontwerp
van de nieuwe processen, de organisatie en de systemen en de realisatie hiervan (fase 2 en 3) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het selecteren en gebruiken van de juiste ’enablers’ en interventies om de beoogde veranderingen te stimuleren (moving). Hierin zit voor een belangrijk deel een ’contingency’ benadering opgesloten.
Belangrijkste veranderkundige doelstelling is het zorg dragen dat de organisatie wil en in staat is de organisatieveranderingen daadwerkelijk te implementeren. Met name ten behoeve van de moving fase speelt het inrichten en faciliteren van processen van leren en ontwikkelen op de verschillende niveaus in de organisatie een essentiële rol. De nadruk bij een ERP-implementatie ligt dan met name op leren op individueel en groepsniveau. Op organisatieniveau betreft het met name het stimuleren en het scheppen van randvoorwaarden voor leerprocessen op de beide andere niveaus. Het in het
kader van een ERP-implementatie inrichten van leerprocessen op organisatieniveau zal niet zozeer een directe bijdrage leveren aan de ERP-implementatie zelf maar wel aan de randvoorwaarden voor toekomstige HDR implementaties. Gezien de meer radicale veranderingen die beoogd worden ligt de nadruk bij leerprocessen tijdens ERP-implementaties met name op ’double-loop learning’, het vernieuwen van kennis en gedrag.
Tijdens de implementatie van de nieuwe werkwijzen, het ERP systeem en de overige organisatieveranderingen (fase 4) zal de nadruk veranderkundig met name liggen op het managen van de implementatie en het institutionaliseren van de veranderingen opde verschillende niveaus in de organisatie (refreezing).
De gehele oratie is te lezen via: Download muntslag_de_kunt_van_het_implementeren.pdf
